No errar l’estratègia
Gairebé tots coneixem què s’amaga rere el nom “LEGO”.
LEGO és una empresa que a força de blocs de construcció de joguina ha bastit un negoci milionari i internacional. No en va hi ha més peces de LEGO al món que persones. De fet circulen 80 blocs de construcció de LEGO per a cada ésser humà.
Però tot té la seva creu i al 2003, LEGO va estar ben a punt de fer fallida després d’una caiguda iniciada a finals dels anys noranta.
Què havia passat?
Com sempre, no hi havia només una causa per a la davallada (revalorització de la moneda que encaria el producte, caiguda de la natalitat, canvi tecnològic...) els nens clients començaven cada cop més joves amb els videojocs, les activitats extraescolars no deixaven massa temps per a jocs complexos... i les vendes queien més del 26% a l’any i les pèrdues acumulades superaven els 400 milions d’euros.
La primera reacció dels directius de la companyia va ser implantar una política molt agressiva de diversificació amb línia de roba, rellotges, parcs d’atraccions, revistes, series... i, malgrat tot, LEGO va registrar pèrdues per primera vegada a la seva història al 1998.
Proposar-se massa objectius sense una visió de conjunt i amb productes no rendibles va ser, probablement, l’error més important en aquells moments. Es van perdre milions en aplicacions electròniques, ordinadors i software. Inclús es va endegar un menú de Mac Donalds que va durar encara no un any.
Van entrar en una fase de hiperinnovació però una hiperinnovació molt pobra de noves propostes. Obsessionats en introduir novetats, les propostes no tenien veritable valor.
I així van entrar en una espiral vertiginosa de decadència empresarial.
La salvació va venir de la mà d’un directiu jove que va agafar el timó de l’empresa amb mà de ferro i amb una recepta ben simple: tornar als orígens.
Estaven morint d’èxit. Havien cregut que només amb la marca n’hi havia prou per a l’èxit i havien oblidat que la seva veritable proposta era produir peces de qualitat impecable, amb alts nivells de productivitat i un servei exquisit.
I van recentrar la innovació en fer evolucionar el seu veritable negoci (els blocs de construcció) i no en diversificar el negoci en entorns que no dominaven i en que no eren líders.
Recuperar línies que havien estat aparcades i que es van revelar com a veritables tresors. Acostar-se als clients de tota la vida per copsar quines petites innovacions, petites idees molt ben integrades en la línia de negoci i enfocades en el que els clients volien i necessitaven i en posar al dia la línia de tota la vida van ser el bàlsam que va permetre LEGO sortir del forat en que s’havien posat ells tot sols.
Els resultats han estat realment espectaculars i en els darrers deu anys han quadruplicat la facturació, amb projectes de fabricació a la Xina a on creixen a un ritme de gairebé el 50% anual.
Errar l’estratègia va estar a punt de costar-els-hi la vida. Recuperar l’ADN de l’empresa i posar-lo al dia amb la innovació adequada i enfocada al client els ha retornat un projecte guanyador.
LEGO és una empresa que a força de blocs de construcció de joguina ha bastit un negoci milionari i internacional. No en va hi ha més peces de LEGO al món que persones. De fet circulen 80 blocs de construcció de LEGO per a cada ésser humà.
Però tot té la seva creu i al 2003, LEGO va estar ben a punt de fer fallida després d’una caiguda iniciada a finals dels anys noranta.
Què havia passat?
Com sempre, no hi havia només una causa per a la davallada (revalorització de la moneda que encaria el producte, caiguda de la natalitat, canvi tecnològic...) els nens clients començaven cada cop més joves amb els videojocs, les activitats extraescolars no deixaven massa temps per a jocs complexos... i les vendes queien més del 26% a l’any i les pèrdues acumulades superaven els 400 milions d’euros.
La primera reacció dels directius de la companyia va ser implantar una política molt agressiva de diversificació amb línia de roba, rellotges, parcs d’atraccions, revistes, series... i, malgrat tot, LEGO va registrar pèrdues per primera vegada a la seva història al 1998.
Proposar-se massa objectius sense una visió de conjunt i amb productes no rendibles va ser, probablement, l’error més important en aquells moments. Es van perdre milions en aplicacions electròniques, ordinadors i software. Inclús es va endegar un menú de Mac Donalds que va durar encara no un any.
Van entrar en una fase de hiperinnovació però una hiperinnovació molt pobra de noves propostes. Obsessionats en introduir novetats, les propostes no tenien veritable valor.
I així van entrar en una espiral vertiginosa de decadència empresarial.
La salvació va venir de la mà d’un directiu jove que va agafar el timó de l’empresa amb mà de ferro i amb una recepta ben simple: tornar als orígens.
Estaven morint d’èxit. Havien cregut que només amb la marca n’hi havia prou per a l’èxit i havien oblidat que la seva veritable proposta era produir peces de qualitat impecable, amb alts nivells de productivitat i un servei exquisit.
I van recentrar la innovació en fer evolucionar el seu veritable negoci (els blocs de construcció) i no en diversificar el negoci en entorns que no dominaven i en que no eren líders.
Recuperar línies que havien estat aparcades i que es van revelar com a veritables tresors. Acostar-se als clients de tota la vida per copsar quines petites innovacions, petites idees molt ben integrades en la línia de negoci i enfocades en el que els clients volien i necessitaven i en posar al dia la línia de tota la vida van ser el bàlsam que va permetre LEGO sortir del forat en que s’havien posat ells tot sols.
Els resultats han estat realment espectaculars i en els darrers deu anys han quadruplicat la facturació, amb projectes de fabricació a la Xina a on creixen a un ritme de gairebé el 50% anual.
Errar l’estratègia va estar a punt de costar-els-hi la vida. Recuperar l’ADN de l’empresa i posar-lo al dia amb la innovació adequada i enfocada al client els ha retornat un projecte guanyador.